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Implementação do plano de sucessão de administradores nas cooperativas de crédito: desafios e soluções.

Por Alexandre Gomes Ribeiro de Faria/Júlio César Toledo de Carvalho

A primeira norma que dispôs sobre a política de sucessão de administradores das instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Bacen, Res. CMN nº 4.538, passou a vigorar em 28/11/2016, sendo estabelecido no artigo 2º:

“a política de sucessão de administradores deve ser compatível com a natureza, o porte, a complexidade, a estrutura, o perfil de risco e o modelo de negócio da instituição, de forma a assegurar que os ocupantes dos cargos da alta administração tenham as competências necessárias para o desempenho de suas funções” (grifo nosso).

Revogada pela Res. CMN n° 4.878, no ano de 2020, o novo normativo trouxe como novidade o estabelecimento de prazo para implementação da política de sucessão de administradores, de 180 dias contados da data da publicação da norma, a aprovação pela assembleia geral, após a proposta ser deliberada pelo Conselho de Administração e, por fim, a sua revisão, no mínimo, a cada 5 (cinco) anos. Chama a atenção uma importante convergência entre as competências atribuídas à alta administração e a sua capacitação.

O plano de sucessão, que deve ser introduzido por determinação sistêmica ou pela própria singular, caso não esteja filiada a um sistema cooperativo organizado, que de forma geral tem como objetivo o complemento do estatuto social da cooperativa, normativo que descreve sobre processo eleitoral, regimentos, pacto de ética e programa de integridade, sendo voltado para a alta administração e seus potenciais sucessores.

Inicialmente, uma dificuldade que se percebe nas cooperativas ao implementar o plano de sucessão é fazer com que esse instrumento esteja alinhado aos demais dispositivos que vão regular as normas para o processo eletivo, como exemplo, o regimento eleitoral. Via de regra, esse regimento, quando estatuído por essas sociedades, limita-se a prever apenas as disposições para preenchimento de cargos de órgãos estatutários eleitos em assembleia, deixando de prever disposições para preenchimento de cargo para Diretoria Executiva que, não diferente dos demais órgãos estatutários, seus membros devem se submeter ao mesmo escrutínio.

A falta desse dispositivo no plano de sucessão pode causar uma lacuna que prejudica a possibilidade de seleção de novos diretores em um processo bem definido, mais objetivo e com menos margem de direcionamento pessoal. Esse levantamento realizado inicialmente deve ser revisto sempre que houver alteração nesses mesmos normativos internos, sistêmicos ou legais, fazendo refletir no plano de sucessão interno.

Em se tratando de desafios, de forma geral, quando se fala em adoção de políticas, é a compreensão do que é a política e plano de sucessão, para que serve, por quais motivos exige a sua aplicação. Paralelamente a essa questão, está a necessidade de se traduzirem as diretrizes do plano de sucessão em etapas operacionais concretas.

Para esse desafio, uma alternativa seria envolver a área de recursos humanos da cooperativa sempre que se deparar com a situação de selecionar um candidato ao cargo de Diretoria Executiva. E, nessa esteira, o desenvolvimento e execução de um plano de carreira adequado, que permita e incentive a formação de novas lideranças. Ao mesmo tempo, esta área pode contribuir com o acompanhamento, ou, se possível, com a condução dos processos eleitorais exclusivamente para eleição de executivos, dando maior independência e tecnicidade.

Outro desafio a ser destacado e, talvez em grau mais elevado, é avaliar se o modelo de plano de sucessão está aderente à realidade da cooperativa, especialmente para membros da Diretoria Executiva, uma vez que a exigência é maior em relação aos membros do Conselho de Administração, já que estes detêm competências individuais e suas decisões já iniciam logo ao serem empossados, ou seja, são imediatas. Nesse sentido, exigirá da cooperativa a implementação de estratégias internas visando à capacitação de potenciais sucessores, conforme objetiva o plano de sucessão.

A definição e cumprimento dos requisitos e etapas previstas no plano, em especial, a etapa de identificação e seleção de candidatos ao cargo executivo é outro desafio enfrentado pela cooperativa quando da sua execução. Isso porque, na ausência de definição de estratégias internas visando à capacitação de potenciais sucessores, uma das etapas previstas, que é a seleção interna, fica prejudicada ou deixa de ser atendida.

Do mesmo modo, a capacitação técnica compatível com as atribuições do cargo, estabelecida no plano, é a observância no perfil do candidato à sucessão provavelmente mais relevante. Cabe destacar que as atribuições de um membro da Diretoria Executiva não se limita ao que está previsto no estatuto e regimento interno. Existe uma série de normas do Bacen que vão exigir a indicação do diretor responsável e que, geralmente, não está previsto nesses dispositivos internos.

Exemplos mais comuns são atribuições relacionadas ao relacionamento com clientes e usuários de produtos e serviços, contas de depósitos, normas aplicáveis ao crédito rural, ouvidoria, política de responsabilidade social, ambiental e climática, segurança cibernética, compartilhamento de open finance, atividades de auditoria e medidas de educação financeira.

Assim, embora o Conselho de Administração tenha a prerrogativa estatutária e legal para eleger, nomear, reconduzir ou destituir, a qualquer tempo e por maioria simples, os diretores executivos, é essencial que os princípios e diretrizes para execução de plano de sucessão de administradores aprovados em assembleia sejam devidamente observados, sobretudo, os processos de triagem e recrutamento de candidatos que possuam perfil compatível com os requisitos mínimos exigidos no plano.

Dessa forma, o plano de sucessão nas cooperativas de crédito é um mecanismo essencial para assegurar a continuidade e eficiência na administração, mas, sua implementação traz desafios significativos. Dentre eles, estão o alinhamento às normas internas, a capacitação de sucessores e a definição de requisitos técnicos e éticos. A participação do RH e estratégias de desenvolvimento de carreira podem fortalecer esse processo. Ademais, a aderência do plano à realidade da cooperativa é crucial para garantir sua eficácia e a legislação recente trouxe avanços que podem ajudar a superar essas barreiras e promover uma administração mais sólida e transparente.