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Por: Rui de Assis Vasconcelos
A palavra “governança” tem se tornado cada vez mais frequente em apresentações institucionais, relatórios e assembleias. Contudo, seu real significado se evidencia especialmente nos momentos mais complexos e críticos da gestão cooperativa, como na tomada de decisões relacionadas à gestão da carteira de crédito, que frequentemente envolvem operações em condições adversas, tais como inadimplência elevada, concessão para grupos especiais ou situações que demandam recuperação patrimonial.
Também se manifesta na condução de conflitos internos, especialmente aqueles envolvendo potenciais conflitos de interesse, na gestão de crises institucionais e no atendimento rigoroso a exigências regulatórias complexas. É justamente nessas ocasiões que a governança demonstra sua relevância prática, ressaltando a necessidade de dirigentes bem-preparados, tecnicamente capacitados e plenamente conscientes das responsabilidades legais, éticas e estratégicas que seus cargos exigem.
O modo como a alta governança enfrenta desafios difíceis mostra, na prática, a sua maturidade institucional. As decisões importantes tomadas sob pressão evidenciam o preparo, a capacidade de adaptação e o compromisso das pessoas envolvidas com boas práticas de gestão e integridade.
E, neste sentido, a formação dos membros dos órgãos de governança é essencial para garantir uma governança cooperativa eficaz. Não basta que os conselheiros e dirigentes possuam conhecimento técnico básico; é fundamental que estejam capacitados para compreender a complexidade e as especificidades do setor financeiro, além das responsabilidades legais e éticas inerentes aos seus cargos.
Dentre os principais itens para a formação robusta, destacam-se:
Conselheiros e dirigentes conscientes de suas responsabilidades atuam com ética e integridade, fortalecendo a governança e a sustentabilidade do sistema cooperativo.
Além disso, a formação deve ser contínua, mantendo os membros informados sobre mudanças normativas, inovações do mercado e novas ferramentas de gestão. É importante que essa capacitação seja personalizada, considerando o perfil e as atribuições específicas de cada órgão, para garantir preparo compatível com a complexidade da cooperativa.
Capacitação e sucessão
A política de sucessão dos administradores, aprovada pela Assembleia Geral, deve contemplar todos os elementos previstos no artigo 3º da Resolução CMN nº 4.878/2020, garantindo a continuidade da gestão e a renovação adequada dos membros, promovendo assim a sustentabilidade institucional da cooperativa.
Para que essa política seja eficaz, é fundamental que sua implementação seja monitorada constantemente, assegurando alinhamento com a política de renovação dos membros dos órgãos de governança, quando esta já estiver em vigor. Essa consistência evita lacunas na governança e possibilita uma transição organizada e planejada.
Além disso, a política de sucessão deve prever a preparação antecipada dos novos membros, garantindo que recebam a capacitação necessária para desempenhar suas funções com segurança e competência. Essa formação evita lacunas de conhecimento e contribui para uma renovação equilibrada e qualificada dos órgãos de administração.
Considerações adicionais sobre a formação dos membros
Conforme a Lei Complementar nº 196/2022, o Conselho de Administração deve ser composto por associados eleitos pela Assembleia Geral, podendo admitir conselheiros independentes não associados desde que a maioria seja composta por associados. A Diretoria Executiva, órgão estatutário subordinado ao Conselho, é composta por pessoas naturais eleitas pelo Conselho, podendo ser associadas ou não, desde que a maioria seja de associados. Essa composição reforça a necessidade de formação que contemple tanto o conhecimento do modelo cooperativo quanto o domínio dos aspectos regulatórios e de gestão específicos do setor financeiro.
A definição das competências dos diretores executivos deve ser formalizada, preferencialmente por meio do estatuto social e pelo regimento interno, para garantir clareza nas responsabilidades e evitar conflitos de interesses. A capacitação deve considerar a realidade local da cooperativa e as atividades efetivamente praticadas, respeitando a legislação vigente e as normas do Banco Central, que exige a indicação de diretores responsáveis por gerenciamento de riscos, capital e divulgação de informações, conforme o segmento da cooperativa.
Quando a capacitação não acompanha essa evolução, a governança começa a funcionar no automático. E governança automática normalmente significa supervisão superficial.
É por isso que cooperativas mais maduras investem em formação contínua e específica para cada função. Não faz sentido tratar Conselho de Administração, Diretoria Executiva e Conselho Fiscal como se todos precisassem exatamente do mesmo tipo de preparo. As responsabilidades são diferentes. Os riscos envolvidos também.
Por fim, a formação deve contemplar a preparação para situações específicas, como a substituição temporária de diretores, garantindo continuidade na gestão e na aprovação de operações essenciais.
Governança forte nasce de regras ou da capacidade real de quem ocupa os cargos?
Em cooperativas de crédito, a qualidade da governança vai além da simples existência de regras formais, exigindo a efetiva aderência prática a elas. Um dos aspectos centrais para o fortalecimento da governança é a compatibilidade entre formação, capacitação e remuneração dos ocupantes de cargos estatutários.
Remuneração alinhada às responsabilidades
A fixação de honorários, gratificações e cédulas de presença deve ser deliberada pela Assembleia Geral, respeitando as regras estatutárias e normativas vigentes. A política de remuneração dos membros da Diretoria Executiva precisa ser rigorosamente cumprida, com critérios transparentes e aderentes às funções exercidas.
Remuneração compatível com as responsabilidades reais valoriza os dirigentes, estimula seu comprometimento e contribui para a profissionalização da governança. Eventuais remunerações variáveis, que também são dependentes de aprovações em AGO, precisam ser adequadas para reduzir a possibilidade de comportamentos que possam aumentar a exposição a riscos pela cooperativa.
Conclusão
A compatibilidade entre capacitação, sucessão e remuneração não é um mero detalhe administrativo, mas um componente essencial da governança em cooperativas de crédito. A formação aprofundada e contínua dos membros dos órgãos de administração fortalece a gestão, protege a instituição e contribui para uma cultura organizacional mais transparente, profissional e cooperativa.
Sobre o tema Formação, Capacitação e Remuneração Compatíveis com as Atribuições e Cargos, o escopo da auditoria cooperativa para o exercício de 2026, direcionado às cooperativas S5, estabelece a avaliação de 5 itens pelos auditores, especialmente vinculados à Lei nº 5.764/71, art. 44, inciso IV, à LC nº 130/09, art. 5º, § 7º e à Res. CMN nº 5.051/22, art. 13.
Os possíveis apontamentos realizados pelos auditores responsáveis pela auditoria cooperativa devem ser interpretados como oportunidades valiosas para a correção de desvios e aprimoramento dos processos internos.
A análise adequada e a implementação das recomendações de auditoria contribuem para fortalecer a governança, promovendo a transparência, a prestação de contas e a sustentabilidade da cooperativa no longo prazo.
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